Gerenciando a escalabilidade: como estruturar o crescimento de equipes de produto

Na empresa Notion, investimos muito tempo pensando em como lidar com informações: com quem estão, quem precisa delas e como devem fluir em níveis mais altos de complexidade, especialmente quando as organizações começam a expandir.

Na semana passada, sentamos com nossos amigos da FullStory para analisar a transferência de conhecimento com dois mestres da escalabilidade: Agata Bugaj, VP Sênior de Produtos FullStory, e Madhu Muthukumar, ex-CPO Notion.

A FullStory é uma plataforma de análise de experiências digitais que pulou de 100 para 600 colaboradores desde outubro de 2018, quando Agata entrou na empresa. A empresa Notion tem uma trajetória semelhante, e por isso, as observações de Agata soaram bem familiares.

Então, como empresas em rápida expansão tiram o melhor proveito da energia do crescimento rápido? Elas transformam a complexidade em oportunidade. A fórmula de Agata: olhe para o todo, identifique padrões, encare o preço a pagar e não use ferramentas para solucionar um problema que é de pessoal.

O crescimento, quase por definição, implica mudanças. Empresas não conseguem operar em maior escala sem antes passar por evoluções disruptivas, por vezes dolorosas, para absorver a nova complexidade.

Líderes de produtos que gerenciam equipes nessa fase de crescimento devem dedicar tempo para frequentemente sair do dia a dia e examinar o cenário completo. Antigos hábitos ainda são úteis para as equipes ou fazem mais mal do que bem? Todos os sistemas ainda estão funcionando como esperado? É muito provável que não, já que até um carro bem tunado não está livre de precisar de manutenção, ainda mais se em constante alta velocidade.

Sem se distanciar da rotina, você não pode perceber os sinais, até que seja tarde demais. Para muitos líderes, dar um passo para trás e olhar par ao todo significa a virada de chave trabalhar para fornecer o contexto, fazer perguntas e ligar os pontos. Nas palavras de Agata, ver se há mesmo pontos que precisam ser ligados.

“Quando há mudanças constantes, precisamos pensar se ainda estamos fazendo as coisas da maneira certa ou se algo precisa mudar na maneira como nos comunicamos, nos reunimos e colaboramos, e quem precisa participar das decisões”, ela complementa.

Ninguém gosta de mudanças. Elas são desconfortáveis, causam lentidão e incomodam. Por que aposentar exatamente aquilo que trouxe sucesso à empresa?

Para líderes de produtos, virar a chave da execução para a análise pode dar a impressão de se estar plantado no banco de reservas: o produto é um esporte de contato, eles treinaram o ano todo para construir e lançar, e se afastar para pensar o todo é como ver o jogo da lateral do gramado.

Mas essa mudança de mentalidade entre trabalhar para priorizar os processos, o gerenciamento de mudanças e a integração de pessoas é absolutamente essencial para o sucesso em escala. Como disse Madhu:

“Você precisa de pessoas capazes entregar qualidade, seja qual for o cenário. E então, conforme a empresa cresce, de repente, a função mais valiosa passa a ser a de carregar os pianos.”

É impossível fazer a mudança acontecer antes da hora, e tentar fazer isso geralmente não surte resultados. Até que a necessidade seja evidente, como as equipes podem saber a hora de contratar carregadores de piano em vez de pianistas? Os gerenciadores do crescimento antecipam o momento certo de fazer a mudança, procurando padrões que indiquem que chegou o momento.

Os padrões geralmente se manifestam igual a um incômodo recorrente: a falta de comunicação torna-se mais frequente, a falta de informações prejudica as equipes, as pessoas passam muito tempo no limbo porque não têm o contexto certo para agir. Colapsos geram confusão e conflito, mas líderes experientes em gestão de mudanças aproveitam esse desconforto organizacional para dar às pessoas um motivo para se importar e estimular novos hábitos.

A chave está no equilíbrio. Na opinião de Agata: “Não se deve mudar um processo muito cedo, pois será muito difícil conseguir fazer com que as pessoas comprem a ideia e sigam o processo. Você também corre o risco de ter processos demais, o que pode resultar em pessoas parando de segui-los. Se houver muitas caixinhas para marcar, as pessoas param de olhar para elas. Assim, é preciso ficar de olho nesses sinais para reconhecer o momento certo.”

Agata explica ainda que depois que os líderes percebem os padrões, a próxima etapa é dar um nome a eles, pois, “se o problema tem um nome, pode ser resolvido”. Alguns exemplos de problemas organizacionais são: conhecimento isolado em silos, não há um ponto central para acompanhar o progresso, o organograma é matricial enquanto os fluxos de informações são bidirecionais.

Mas agora vem a parte mais difícil. Antes de buscar soluções, certifique-se de que todas as pessoas na organização percebem e reconhecem o mesmo desconforto sentido pela gestão. Introduzir mudanças é geralmente mais doloroso do que ficar de braços cruzados e se encolher diante da pressão do crescimento. Para dar às pessoas um motivo para aceitar a mudança, elas precisam concordar que existe um problema que vale a pena resolver.

Introduzir mudanças pode ser surpreendentemente tenso, ainda mais em empresas que estão começando. Isso ocorre porque equipes pequenas têm uma densidade maior de realizadores do que de gestores. As pessoas estão lá para fazer as coisas acontecerem, não para se atolar em burocracia. Mas o trabalho “ad hoc” não é escalável e, por isso, em um determinado ponto na jornada de crescimento de toda empresa, o improviso e a casualidade precisam dar lugar à previsibilidade e à consistência.

Convencer uma equipe que nunca teve muitos processos a não apenas aceitar, mas também acolher as mudanças, pode ser um momento decisivo para empresas no início da sua jornada de escalabilidade. É por isso que Agata vê essa mudança como um preço a pagar, ou seja, o custo necessário de operar uma empresa de sucesso.

Ela enfatiza: “Isso precisa continuar mudando à medida que a empresa segue crescendo, enquanto você já está pagando esse preço. Mas não quando se tem só cinco pessoas. Ainda mais no trabalho presencial, só resta dizer: 'Ei, Fulano, o lançamento sai esta semana? Beleza, vamos lá, vamos fazer isso'. Quando se tem 25 pessoas, não dá mais para fazer isso, assim, você precisa pagar o preço”.

Na expansão, vale a pena categorizar as possíveis soluções por pessoas, processos e tecnologia. Muitas empresas cometem um erro comum nessa fase: concluir apressadamente que o preço certo a pagar é necessariamente comprar uma nova tecnologia.

É tentador pensar que as ferramentas são a raiz do problema, e que integrar novas tecnologias vai aliviar o problema. O fato é que a tecnologia além de ser o remédio mais caro, muitas vezes é um exagero, ainda mais quando as empresas ignoram a fase de testes do novo processo. E, é claro, antes mesmo dos processos, vêm as pessoas. Antes de instituir um novo processo de que uma equipe talvez nem precise, líderes de produto devem testá-lo primeiro com as pessoas.

Agata começa pensando: “As funções estão claras? Depois, você precisa descobrir se há uma mudança de processo. E só aí você vai para a tecnologia, porque custa caro trocar uma ferramenta”.

Na verdade, a análise da estrutura de pessoal, processos e tecnologia foi exatamente a forma como a FullStory acabou optando pelo Notion. A equipe de Agata se certificou de alinhar as pessoas sobre o problema compartilhado, garantindo que os processos internos se beneficiariam dessa camada adicional. Depois, ela testou a ferramenta com um pequeno grupo para validar as suposições.

“Recentemente, transferimos nosso roadmap para o Notion. Mas não fizemos isso da noite para o dia. Levamos dois ou três meses. Nossa equipe de operações de produtos fez um trabalho fenomenal para entender de verdade os pontos problemáticos, o que estava ou não funcionando com o que tínhamos até o momento, e depois testou a solução com um grupo pequeno”, acrescenta Agata.

Eles criaram um MVP (Produto Mínimo Viável), depois, dedicaram-se a “trabalhar sobre o aspecto final do processo e das ferramentas”. Agata lembra ainda que “você precisa ter pontos de prova para garantir que tudo vai melhorar e servir de exemplo para ganhar impulso e fazer as outras pessoas dizerem: 'Sim, na verdade, assim é muito melhor'”.

E esse é o principal insight para os líderes de produto que estão gerenciando a escalabilidade: os resultados vão variar. Novas ferramentas nem sempre são a resposta certa, a análise de padrões e a observação geram pistas importantes sobre o que é necessário, e as pessoas estão em primeiro lugar. Como diz Agata: “Há uma oportunidade de fazer algo diferente quando existem padrões, mas não existe um modelo único para nada disso. Então, você deve sempre se perguntar: 'Isso ainda funciona?'”.